Disruptive technologies in corporate governance | Передовые технологии в корпоративном управлении

Moderator: Vasily V. KudrinTheme: Disruptive technologies in corporate governance and control practice Модератор: Василий В. КудринТема: Передовые технологии в практике корпоративного управления и контроля
Conference: «December debates 2019. Control of innovations and innovative control» Конференция: «Декабрьские дебаты 2019. Контроль инноваций и инновационный контроль»
Date: December 2, 2019 Дата: 2 декабря 2019 года
Structure: The discussion was dedicated to disruptive technologies application in practical corporate governance. Структура: Дискуссия была посвящена применению передовых технологий в практическом корпоративном управлении.
  • Prospects for the development of disruptive digital technologies in corporate governance practice;
  • Challenges in implementation digital technologies into processes of risk managers, corporate control departments;
  • Practice of artificial intelligence application in corporate governance and control;
  • Transformation of work and professional duties after implementation of digital technologies.
  • Перспективы развития передовых цифровых технологий в практике корпоративного управления;
  • Сложности внедрения цифровых технологий в процессы работы риск-менеджеров, отделов корпоративного контроля;
  • Практика использования технологий искусственного интеллекта в копроративном управлении и контроле;
  • Трансформация работы и профессиональных обязанностей при внедрении цифровых технологий.

Look for a quality plan and solutions for implementation of digital technologies in corporate governance, risk management and control? | Необходим качественный план и решения по внедрению цифровых технологий в корпоративном управлении, управлении рисками и контроле?


Future professions of practical corporate governance | Будущие профессии практического корпоративного управления

Theme: Corporate governance and control transformation in professions of the future Тема: Трансформация корпоративного управления и контроля в профессии будущего
Conference: «December Debates 2018. Innovations in Corporate Governance and Control» Конференция: «Декабрьские дебаты 2018. Инновации в корпоративном управлении и контроле»
Date: December 17, 2018 Дата: 17 декабря 2018 года
Structure: Factors and analysis of transformation of modern professions. Структура: Причины и анализ трансформации современных профессий, карта профессий будущего.
  • Reasons for transformation of modern professions;
  • Map of future professions — GRC (Governance, Risks, Compliance/Control) focus;
  • Transformation analysis methodology — profession risk management.
  • Причины трансформации современных профессий;
  • Карта профессий будущего — область Governance, Risks, Compliance/Control (GRC);
  • Анализ трансформации — управление профессиональными рисками.
Link: look-up [eng]
Slideshare: look-up [eng]
Ссылка: смотреть [рус]

Need a transformation plan for your unit? | Необходим план трансформации вашего подразделения?


 

Change technologies in corporate governance and control | Технологии изменений в корпоративном управлении и контроле

Author: Vasily V. KudrinTheme: Impact of change technologies on corporate governance and control practices Автор: Василий В. КудринТема: Влияние технологий изменений на практику корпоративного управления и контроля
Conference: «October Debates 2018. Risks, security, control: look into the future» Конференция: «Октябрьские дебаты 2018. Риски, безопасность, контроль: взгляд в будущее»
Date: October 26, 2018 Дата: 26 октября 2018 года
Structure: Factors, areas and examples of impact of disruptive technologies on practice of corporate governance, risk management and internal control processes in companies. Структура: Факторы, области и примеры влияния прорывных технологий на практику корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля в компаниях.
  • Factors of technology impact on practice of corporate governance, risk management and compliance;
  • Understanding the influence causes and the sequence of changes;
  • Examples of the impact of disruptive technologies in risk identification, development of controls;
  • What changes will affect corporate governance;
  • Preparation for introduction of technologies in a GRC-division (GRC — Governance, Risk, Compliance/Control).
  • Факторы влияния технологий на практику корпоративного управления, риск-менеджмента и комплаенса;
  • Понимание причин влияния и последовательности изменений;
  • Примеры влияния прорывных технологий в идентификации рисков, выработке средств контроля;
  • Какие изменения затронут корпоративное управление;
  • Подготовка к внедрению технологий в GRC-подразделении (GRC – Governance, Risk, Compliance/Control).
Link: look-up [eng]
Slideshare: look-up [eng]
Ссылка: смотреть [рус]
Slideshare: смотреть [рус]

Look for assistance in planning and implementation of new technologies in corporate governance and internal control? | Требуется провести планирование и внедрение новых технологий в практику корпоративного управления и внутреннего контроля?


 

Риски и Комитет по аудиту

Риск — это хорошо. Риски не надо «купировать», ими над управлять. Зачем комитету по аудиту совету директоров участвовать в управлении рисками?

Лет восемь назад в России в среде корпоративных директоров было распространено мнение, что особо вовлекаться комитету по аудиту в рассмотрение рисков не стоит, а надо ограничиваться задачами, связанными с финансовой отчетностью.

Сегодня мнение другое, но практика, на самом деле, пока слабая. Декларируется многое, но фактически всё непоследовательно в этом вопросе. А риск — это хорошо, есть риск — будет развитие.

Презентация «Оценка и управление рисками: взгляд со стороны Комитета по аудиту» (ссылка).

SlideShare: http://slideshare.net/VasilyKudrin/
LinkedIn: http://www.linkedin.com/pulse/committee-vasily-kudrin

«Мировое кафе» корпоративного управления | «World Cafe» of Corporate Governance

Василий Кудрин, Москва — Результаты работы блока «Корпоративное управление» «Декабрьских дебатов», интерактивных сессий в формате «мирового кафе», состоявшихся 2 декабря 2016 года в Москве. Vasily Kudrin, Moscow — Outputs of «Corporate Governance» «world cafe» session, facilitated at «December Debates» conference held on December 2nd, 206, in Moscow.
Участники и формат рабочих групп (сессий) «мирового кафе»:

  • Менеджеры и руководители подразделений управления рисками и внутреннего контроля,
  • Специалисты, менеджеры и руководители внутреннего аудита,
  • Сотрудники подразделений безопасности, профессионалы комплаенса,
  • Руководители и специалисты в области финансов, учета и отчетности,
  • Учредители собственного бизнеса.
The participants and the format of «world cafe» sessions:

  • Managers and directors of risk management and internal control departments,
  • Staff, managers and directors of internal audit,
  • Security and compliance specialists,
  • Finance, accounting and reporting managers and specialists,
  • Business owners.
Более 40 участников: 3 группы по 12-15 человек, 3 сессии по 25-30 минут (по 1-3 минуты на участника). More than 40 participants: 3 groups of 12-15 specialists, 3 sessions for 25-30 minutes (1-3 minutes / one participant).
Выводы распределены в следующие группы (тематики):

  • (1) Общие подходы к развитию корпоративного управления;
  • (2) Роль регуляторов и рейтингов;
  • (3) Активность (членов) советов директоров;
  • (4) Нехватка независимости, независимых директоров;
  • (5) Профессионализм и квалификации членов советов директоров;
  • (6) Роль советов директоров, отношения с менеджментом;
  • (7) Инициаторы изменений в корпоративном управлении;
  • (8) Внимание советов директоров и участников корпоративного управления к оценке и управлению рисками;
  • (9) Отношение к внутреннему аудиту и другим GRC-функциям;
  • (10) Уклонение от решения вопроса подчиненности и подотчетности внутреннего аудита;
  • (11) «Искусство» и манипуляции с учетом и отчетностью.
The outputs are presented under the following classes (topics):

  • (1) Common approaches to corporate governance;
  • (2) Roles of regulators and rankings;
  • (3) Activeness of (members) of boards of directors;
  • (4) Lack of independence, independent directors;
  • (5) Professionalism and qualifications of board directors;
  • (6) Role of boards of directors, interactions with management;
  • (7) Change agents in corporate governance;
  • (8) Attention of board of directors and corporate governance participants to risk assessment and management;
  • (9) Attitude to internal auditing and other GRC functions;
  • (10) Avoidance on addressing the issues of accountability and reporting lines of internal audit;
  • (11) The «art» and manipulation in accounting and reporting.
1) Общие подходы к развитию корпоративного управления 

  • Отсутствие современных российских разработок в области корпоративного управления, в основном – масштабное копирование западных практик, подход трансформации от старой системы, ведущий к формализму и игнорированию ‘минусов’. Необходим свой активный подход к развитию корпоративного управления, в том числе через участие в научно-практических дискуссиях и исследованиях.
  • Сегодня участникам корпоративного управления необходимо обратить внимание на неэффективность, слабость вертикальных связей в компаниях. Рекомендуется вводить в практику (1 раз в месяц) ‘смену должностей’ — (а) средство, направленное на разрушение связей внутрикорпоративного мошенничества; плюс (б) обмен информацией о других должностях в компаний: каждый сотрудник лучше понимает другие должности.
  • Участникам корпоративного управления рекомендуется быть более клиентоориентированными, понимать задачи бизнеса.
1) Common approaches to corporate governance 

  • Deficit of actual Russian corporate governance developments, mainly — a large-scale copying of foreign (occidental) practices, the old system transformation approach, leading to the neglect of formalism and ‘cons’. We need a proactive approach to corporate governance development, including participation in academical discussions and research.
  • Today corporate governance participants have to concern inefficient, weak vertical communication in companies.
  • It is recommended to put into practice ‘rotation of positions’ (1 time per month)  — (a) measure aimed to destruct internal corporate fraud relations; and (b) exchange of information on other occupations in the companies: each employee better understand different roles.
  • Corporate governance participants are encouraged to be more customer-oriented, understand the business objectives.
2) Роль регуляторов и рейтингов

  • Много рекомендаций, указаний и требований, но проверки поверхностны, рейтинговые оценки излишне оптимистичны.
  • Даже в компаниях с высокими рейтингами уклоняются от решения чувствительных вопросов: независимость членов СД, подотчетность/подчиненность внутреннего аудита, устранение барьеров для работы внутреннего аудита и других GRC-функций, внимание оценке рисков, отсутствие ‘обратной связи’ до уровня совета директоров, обеспечение реализации стратегии через каскадирование целей и др.
  • Отсутствие культуры, ‘тона сверху’ в компаниях. Часто даже там, где изменения диктуются регуляторами, советы директоров остаются пассивным, и инициативу приходится брать GRC-функциям: доводить до директоров важность рекомендаций.
  • Много проблем создают недоработки регуляторов, дублирования и противоречия в документах.
2) Role of regulators and ratings

  • Many recommendations, guidance and requirements, but the testings are superficial, the ratings are overly optimistic.
  • Even companies with high ratings evade solutions sensitive issues: independence of board directors, accountability / subordination of the internal audit, removal of barriers to the internal audit and other GRC functions on the assessment of risks, lack of feedback to the level of the board of directors, ensuring the implementation of strategy through cascading goals, etc.
  • Lack of «tone at the top» culture in companies. Even where the changes dictated by the regulators, often the boards remain passive and GRC functions should be initiative and escalate importance of the recommendations to directors.
  • Many problems are created with the regulator’s shortcomings, duplication and contradictions in the documents.
3) Активность (членов) советов директоров

  • Номинальность членов совета директор до сих пор распространена, особенно в госсекторе, и достигает оценочно 80% в целом объеме.
  • В компаниях госсектора имеется проблема ‘идентификации собственника’ — неактивность, ‘непроявление’ собственника ведет к неактивности органов корпоративного управления; в итоге внедрение практик корпоративного управления зависит от топ-менеджмента.
  • Номинальность приводит к тому, что действительно важные проблемы советами директоров не рассматриваются.
  • С другой стороны, форсируя свою активность, директора нередко становятся деструктивными игроками, вмешиваясь в бизнес, тогда как рекомендуется сохранять роль наставника.
  • Особенно данная разрушительная роль заметна при формальном копировании практик, недостаточных квалификациях и непонимании нюансов работы GRC-функций.
3) Activeness of (members) of boards of directors

  • Formality of the board members the director is still widespread, especially in the state-owned sector, and reaches an estimated 80% overall.
  • In state-owned companies there is a problem of «owner identification» — inactivity, «non-appearance» of the owner leads to inactivity of corporate governance bodies; as a result, the implementation of corporate governance practices depends on top management.
  • This state of formality leads to the fact that the really important problems of the boards of directors are not considered.
  • On the other hand, forcing their activity, directors often become destructive players, interfering in business, while it is recommended to maintain a mentoring role.
  • Especially this destructive role is noticeable in the formal copying of practices, inadequate qualifications and misunderstanding of the nuances of GRC functions.
4) Нехватка независимости и независимых директоров

  • Не везде хватает независимых директоров — там, где их деятельность особенно требуется.
  • Даже в компаниях с задекларированным высоким рейтингом корпоративного управления: они могут быть, но их часто бывает недостаточно в комитете по аудиту.
  • ‘Независимые’ члены советов директоров нередко условно независимы: независимость декларируется, но реально отсутствует.
  • Независимые директора часто бывают неактивными.
  • Имеются проблемы с обеспечением доступа к независимым директорам представителям внутреннего аудита и других GRC-функций.
4) Lack of independence, independent directors

  • There are not enough independent directors — where their activities are especially required.
  • Even in companies with a declared high corporate governance rating: they can present, but they are often not enough in the audit committee.
  • The «independent» members of the boards are often conditionally independent: independence is declared, but it is factually not.
  • Independent directors are often inactive.
  • There are problems with providing access to independent directors to representatives of internal audit and other GRC functions.
  • 5) Профессионализм и квалификации членов советов директоров

    • В тех компаниях, где уже предполагается, что роль советов директоров не номинальная, а активная, часто проявляется следующая проблема зрелости: директорам теперь не хватает професcионализма.
    • Очень часто директора искренне не понимают ролей разных участников GRC, в том числе роли внутреннего аудита.
    • Нехватка знаний, необходимы инструкции для введения членов советов директоров в деятельность и дополнительное обучение.
    • Также, c другой стороны, для участия в советах директоров желателен опыт владения бизнесом.
    5) Professionalism and qualifications of board directors

  • In those companies where it is already assumed that the boards’ role is not formal but active, the following problem of maturity is often appeared: the directors lack professionalism.
  • Very often the directors genuinely do not understand the roles of various GRC participants, including the role of internal audit.
  • Lack of knowledge, instructions are needed to introduce board members’ activities and additional training.
  • In addition, on the other hand, the experience of owning a business is desirable for participation in boards of directors.
  • 6) Роль советов директоров, отношения с менеджментом

    • Роль советов директоров во внедрении необходимой культуры корпоративного управления в целом остается пассивной.
    • Ряд проблем вообще не зависит от активности и квалификации отдельных членов советов директоров: вопросы просто не доходит до уровня совета директоров, здесь важна эффективность работы совета директоров в целом.
    • Часто тот, кто просто ближе к собственнику, тот и является лидером (или, наоборот) стопором изменений. Нанимаются управляющие и независимые директора, но до собственника они свои идеи не могут довести.
    • Менеджмент может упускать что-то в погоне за поставленными целями, совет директоров должен быть наставником для бизнеса.
    • Самооценка советами директоров не проводится или проводится с трудом.
    6) Role of boards of directors, interactions with management

    • In general, the role of the supervisory boards in implementing the necessary culture of corporate governance remains passive.
    • A number of issues generally do not depend on the activity and qualifications of individual members of the boards: questions simply do not reach the level of the directors; the effectiveness of the board of directors as a whole is important here.
    • Often one who is just closer to the owner, is the leader (or, conversely) the stopper of change. Managing directors and independent directors are hired, but they can not bring their ideas to the owner.
    • Management can lose something in pursuit of the goals set, the board of directors should be a mentor for business.
    • Self-assessment by boards of directors is not carried out or carried out with difficulty.
    7) Инициаторы изменений в корпоративном управлении

    • В компаниях часто нарушается баланс в системе сдержек и противовесов, особенно во взаимоотношениях менеджмента и совета директоров.
    • Наиболее активную роль в инициации улучшений в корпоративном управлении продолжают играть внутренние аудиторы и другие современные GRC-функции (при их наличии в компаниях), обеспечивающие «сглаживающий» эффект.
    • Представители среднего (линейного) менеджмента также часто находятся в состоянии «меж двух огней», поэтому могут быть источником изменений.
    • Именно их необходимо привлекать в союзники для эффективных улучшений в корпоративном управлении.
    7) Change agents in corporate governance

  • Companies often violate the balance in the system of checks and balances, especially in the relationship between management and the board of directors.
  • The most active role in initiating improvements in corporate governance continues to be played by internal auditors and other modern GRC functions (if they exist in companies) that provide a «smoothing» effect.
  • Representatives of the middle (line) management are also often in a «between two fires» state, so they can be a source of change.
  • They must be attracted to allies for effective improvements in corporate governance.
  • 8) Внимание советов директоров и участников корпоративного управления к оценке и управлению рисками

    • В целом сохраняется пассивность членов советов директоров в отношении вопросов оценки рисков.
    • Во многих компаниях (и особенно, холдингах) нет единого эталона оценки рисков по всей компании (в холдинге), а анализ рисков происходит уже после свершившегося события.
    • Часто необходимо учитывать их российскую, территориальную специфику и разветвленную структуру: решения реализуются, а прогнозы (оценки) делаются с задержкой.
    • Необходимо фокусироваться на составлении единой карты рисков: с представлением и обсуждение на заседаниях советов директоров.
    8) Attention of board of directors and corporate governance participants to risk assessment and management

    • In general, the passiveness of the boards’ members regarding the issues of risk assessment remains.
    • In many companies (and especially holdings) there is no single benchmark for assessing risks of a whole (a holding) company, and risk analysis occurs after the event.
    • It is often necessary to take into account their Russian, territorial specifics and branched structure: decisions are implemented, and forecasts (estimates) are made with a delay.
    • It is necessary to focus on drawing up a holistic risk map: with submission and discussion at meetings of boards of directors.
    9) Отношение к внутреннему аудиту

    • Многие члены советов директоров до сих пор не понимают ролей GRC, воспринимают их как «инспекторов». Есть непонимание, зачем необходим внутренний аудит, непонимание отличий от работы ревизоров, непонимание роли ревизионной комиссии. Требуется определенное обучение.
    • Имеются проблемы с доступностью к повестке советов директоров.
    • Отсутствие обратной связи, ряд вопросов не доходит до советов директоров, большие изменения и работа делается силами внутренних аудиторов и GRC-специалистов, а Совет директоров плохо на это реагирует.
    • Советы директоров и менеджмент неэффективно используют кадровый потенциал внутренних аудиторов и GRC-специалистов, а также компетенции при решении ряда задач. Например, в западной практике внутренний аудиторов часто привлекают на due diligence при сделках M&A, а в российской часто не пускают, опасаясь излишне консервативного взгляда.
    9) Attitude to internal auditing and other GRC functions

  • Many boards’ members still do not understand the roles of GRC, they perceive them as «inspectors». There is a lack of understanding of why internal audit is necessary, misunderstanding of differences from the work of auditors, misunderstanding of the role of the revision commission. Some training is required.
  • There are problems with accessibility to the agenda of the boards of directors.
  • Lack of feedback, a number of issues do not reach the boards of directors, great changes and work are done by internal auditors and GRC specialists, and the boards of directors react badly to it.
  • Boards of directors and management inefficiently use the human resources of internal auditors and GRC specialists, as well as competence in solving a number of problems. For example, in the western world practice, internal auditors are often attracted to due diligence in M&A transactions, and in the Russian they often are not allowed, fearing an excessively conservative view.
  • 10) Уклонение от решения вопроса подчиненности и подотчетности внутреннего аудита

    • Проблема обеспечения независимости внутреннего аудита остается значимой: часто «на бумаге», в общих, декларативных документах отражается корректный подход, но де-факто подотчетность уводится чуть ли не под заместителей генерального директора (операционных) директоров.
    • Оценочно принцип функциональной подчиненности де-факто нарушается более, чем в 90% случаях.
    • Эффективность «реализации отчетов» внутреннего аудита (устранение недостатков менеджментом, конструктивные изменения) – именно вопрос реальной подчиненности / подотчетности.
    • Одно из решений проблемы – полный или частичный аутсорсинг внутреннего аудита при дополнительных мерах по обеспечению конфиденциальности.
    10) Avoidance on addressing the issues of accountability and reporting lines of internal audit

  • The problem of ensuring the independence of internal audit remains significant: often, «on paper», in general, declarative documents reflects a correct approach, but de facto accountability is taken almost by deputy directors (operating directors).
  • The principle of functional reporting line is more or less de facto violated in more than 90% of cases.
  • The effectiveness of the «implementation of reports» of the internal audit (elimination of deficiencies by management, constructive changes) is precisely the issue of real subordination / accountability (reporting line).
  • 11) «Искусство» и манипуляции с учетом и отчетностью

    • Необходимо обратить внимание на отношение советов директоров к важности финансовой отчетности и формированию учетных систем в компаниях.
    • Бухгалтерский (финансовый) учет – исторически сложившаяся система учета фактов экономики компаний. «Аналитики» (менеджмент) берут данные из бухгалтерского учета, но перекладывают «как им надо» и представляют «свои» результаты. В итоге директора склонны уделять большее внимание аналитическим отчетам, забывая о важности финансового учета и отчетности.
    • «Искусство» представлений часто сильно искажает действительность, рисует «красивую картинку».
    • Практика проверки достоверности управленческой отчетности нулевая.
    11) The «art» and manipulation in accounting and reporting

    • It is necessary to pay attention to the attitude of the boards to the importance of financial reporting and the devlopment of accounting systems in companies.
    • Financila accounting (book-keeping) is a historically established system for recording the facts of a company’s economy. «Analysts» (management) take data from accounting, but shift «as they need» and present their «own» results. As a result, directors tend to pay more attention to analytical reports, forgetting about the importance of financial accounting and reporting.
    • The «art» of representations often greatly distorts reality, draws a «nice picture».
    • The practice of verifying the reliability of management accounts is zero.

    GRC и тренды

    К Декабрьским дебатам я подготовил открывающий доклад о трендах — повод для размышлений, научных и практических. О трендах, которые, c моей точки зрения, могут повлиять на формирование или развитие разных контрольных и прочих GRC-функций в бизнесе. Тема отслеживания трендов мне знакома еще со времен деятельности в качестве на общественных началах руководителя информационного комитета в Институте внутренних аудиторов (середина 2000-х). Составление рассылок, организация форума и проведение исследований — все это предполагало знакомство с международными практиками, тенденциями и мнением разных экспертов, и даже тогда еще не блоггеров. Сегодня уже много исследований, отчетов по тенденциям в этой области. И даже слишком много говорят про кибер-риски и big data, а также то, что нишу аудиторских и финансовых профессий захватят роботы. Отношусь к некоторым отчетам и прогнозам … выборочно: есть свой багаж наблюдений и понимание тенденций. Все тренды я объединил в 8 групп, вот они. И тезисно суть доклада.

    1) Возрастание регулятивных требований. Банально. Понятно. Но тем не менее это тренд на ближайшие пять лет точно. Причины: в росте волатильности и непредсказуемости, особенно для финансового сектора. А выгоды для государства очевидны — хороший инструмент регулирования без явного (точнее слишком грубого) вмешательства в бизнес-процессы. Согласен с выводами тех экспертов, которые утверждают, что в GRC за последние годы самый большой прорыв сделал буква «C», и именно сompliance будет в тренде еще долго.

    2) Устранение организационной комплексности и развитие риск-культуры. Как ни боролись с silo-подходом, но закрытие «терминов» «подразделениями» продолжается. Мышление — есть «внутренний аудит» и «внутренний контроль» — значит два подразделения, и независимых — остается и никак не способствует решению задач бизнеса. Государство в последние два года «нарекомендовало» и «указало» много подразделений, поэтому произошло некоторое разбухание бюрократии без смысла в компаниях. Есть чувство, что в ближайшие годы с этим будут активно бороться, а внедрение осознанной риск-культуры станет хорошей тенденцией.

    3) Машинное обучение и искусственный интеллект. Этот тренд невозможно игнорировать. Роботы оказались не те, а спрятались в компьютерах, и вопреки Айзеку Азимову уже даже вредят, подлецы, направо и налево. Про кибер-безопасность много говорят, но «безопасникам» путь в автоматизацию, а если вы хотите другую, человеческую, роль — надо, ну, реально развиваться. Размышления «на наш век хватит» сегодня не пройдут: сейчас люди долго живут, а пенсионные фонды «пирамидальны». Надо будет работать.

    4) Gig-экономика. Это мега-тренд, и GRC здесь — выгодная ниша. Еще пока мало экспертных сетей, но уже даже в России одна есть. Спрос на проектную занятость и «мобильные команды» будет расти — не только в консалтинге, но и в качестве замены in-house. Внутренний аудит станет «еще более» внешним.

    5) Риски потерь vs. возможности, операционная эффективность. Кризис/ы рождают повышенный спрос на операционную эффективность, а от риск-менеджмента давно ждут позитивного отношения к бизнесу и связки со стратегией, даже если она — как кот Шрёдингера. Многие бывшие аудиторы и контролеры уходят в excellence, и это правильно. Если в вашей компании при решении задач по сокращению издержек не рассматривают возможность привлечения экспертов в области рисков и контролей, значит вы до сих пор чего-то не поняли. Такой кадровый ресурс пропадает!

    6) Смена парадигмы предприятия и финансовой инфраструктуры, crowd-технологии. Первые акционерные общества — это был тоже crowd-инвестинг, а также это были «финансовые пирамиды» или как минимум рискованные и недолгие, хоть и крупные, проекты. Сегодня технологии дают возможности ускорения в со-инвестициях. Как ни странно, спрос на GRC-экспертизу здесь имеется уже в наши дни, хоть он и недостаточно артикулируется. Даже к хипстерским старт-апам желателен риск-ориентированный подход, чтобы потом не вызывать forensic из поколения X на расследования (тоже спрос имеется, кстати).

    7) Отношение к мошенничеству, игровая культура, изменение подходов к борьбе с коррупцией. Протоводействие — в форме «действия против действия» — неэффективно, ибо мошенничество и коррупция всегда на шаг впереди. Мошенничество и коррупция возникают там, где разрушаются определенные устоявшиеся процессы, и возникают другие (более простые!) модели взаимодействия, которые выбиваются из общей системы и не подвержены (официальному) контролю. Многие действия даже невозможно квалифицировать в соответствии со статьями Уголовного кодекса, при этом явное жульничество налицо. Для более эффективного обуздания данных притязаний могут активно применяться наработки в области теории игр. Также важным будет учёт репутационных рисков и рост внимания к тому, что я называю retail-жульничеством, зачастую свойственному компаниям, работающим с очень большим, массовым трафиком клиентов.

    8) Риски в эпоху (техно)сингулярности. Возрастает волатильность и падает предсказуемость. «Черных лебедей» всё больше, хотя они еще и не такие чёрные. А возможно это просто оправдание для плохого риск-менеджмента. Сингулярность также черна, как космическая чёрная дыра. Для внешнего наблюдателя те, кто уже там, просто застыли у радиуса Шварцшильда, хотя те, кто уже там — уже в новой реальности, и никаких проблем не ощущают, в отличие от тех, кого сингулярность еще затягивает и плющит. Мы уже живём в эпоху той самой технологической сингулярности, которую предсказывали многие годы назад. Важная тенденция связана с большим включением макро-рисков в модели оценки нефинансовых организаций, а также переход риск-менеджмента из back-office во front- или хотя бы middle-.

    Участвуйте в работе «Дебат Клуба».

    Игра и спортификация экономических процессов

    Игра — вид осмысленной непродуктивной деятельности, где мотив лежит не в результате её, а в самом процессе. Так определяет «игру» Wikipedia. Также дается следующее определение: «Игра — форма деятельности в условных ситуациях, направленная на воссоздание и усвоение общественного опыта, фиксированного в социально закрепленных способах осуществления предметных действий, в предметах науки и культуры.»

    В данных определениях есть конфликт: ведь в современных условиях «воссоздание и усвоение общественного опыта» всё чаще приобретает форму «интеллектуального продукта», имеющего вполне реальную ценность.

    Игра — парадигма новой экономики, приходит на смену банальной и недалёкой осторожности. И раньше игра (и состязание) было двигателем прогресса и снижением деструктивных процессов в обществе. Однако сегодня «игра» может стать чуть ли не главным средством производства, главным экономическим инструментом. Это касается и построения и оптимизации бизнеса, и финансовых рынков, и социальный сетей и общественных отношений. Сильными сторонами даже крупных компаний становится не хорошее (но традиционное) корпоративное управление, а стремление к развитию посредством введения разных элементов состязательности (игры) в свои процессы. Некоторые инновационные компании уже угадывают тенденции и спортифицируют свои бизнес-процессы («спорт» от старофранцузского «desport» — «игра«).

    Социальные сети находят точки соприкосновения с финансовыми площадками, а квази-деньги уже давно циркулируются в онлайн-играх. Даже «финансовые пирамиды» и хайп-проекты уже рассматриваются как обычные игры с большим риском и государственная машина практически не борется с ними. Интернет-покер переживает бум развития. Люди все больше состязаются и оффлайн: большое развитие получают индивидуальные любительские соревнования, особенно бег и циклические виды спорта. Доступность игры становится важным фактором. Люди все меньше просто хотят смотреть «шоу» по ТВ, больше хотят участвовать сами.

    Интересный фильмFree To Play«) на тему Игры: YouTube.
    (делает утверждение о том, что киберспорт может опередить шоу-спорт).

    Как отчитываться о соблюдении Кодекса корпоративного управления

    Банк России опубликовал форму и методику раскрытия в годовых отчетах информации о соблюдении российского Кодекса корпоративного управления. Методика включает детальные пояснения с конкретными примерами по каждому разделу.

    Письмо от 17.02.2016 № ИН-06-52/8 «О раскрытии в годовом отчёте публичного акционерного общества отчета о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления» с приложением «Рекомендации  по составлению отчета о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления«: ссылка.

    Рекомендации включают 3 раздела:

    Раздел 1: Рекомендации к структуре и содержанию отчета о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления, подлежащего включению в состав годового отчета публичного акционерного общества.

    Раздел 2: Рекомендации по объяснению ключевых причин, факторов и (или) обстоятельств, в силу которых публичным акционерным обществом не соблюдаются или соблюдаются не в полном объеме принципы корпоративного управления, закрепленные Кодексом корпоративного управления.

    Раздел 3: Рекомендации по описанию наиболее существенных аспектов модели и практики корпоративного управления в публичном акционерном обществе.

    Документ, подготовленный регулятором, позволяет акционерным обществам донести до всех заинтересованных сторон информацию о внедрении Кодекса наиболее полно, содержательно и структурированно.

    В частности делается акцент на объяснении подхода к надлежащему следованию принципу «соблюдай или объясняй», который подразумевает, что общество имеет право следовать не всем его положениям, но в таком случае акционерное общество должно раскрыть причины неисполнения и используемые им альтернативные механизмы.

    Кодекс корпоративного управления был одобрен Банком России весной 2014 года. Документ представляет собой набор рекомендаций, сведенных на основе лучших практик корпоративного управления, акционерные общества внедряют его на добровольной основе.

    В результате дефектов корпоративного управления

    Интересная статья вышла в «Ведомостях» «Российские компании всё чаще ограничивают полномочия внутренних аудиторов (Это грозит плачевными последствиями для бизнеса)». Как лет на семь назад вернулся. Только раньше про это не освещали, видимо, сейчас совсем угнетают.

    • Комитет по аудиту интересуют больше ключевые риски – техногенные, инвестиционные, рыночные. Операционный менеджмент больше интересует конкретика
    • В кризис интересны рекомендации аудиторов, позволяющие быстрооптимизировать затраты и оборотный капитал …
    • Компании пытаются исправить недостатки, выявленные аудиторами, но у них не всегда получается, потому что эти недостатки – следствие системных дефектов в корпоративном управлении
    • … внутренние аудиторы должны оценивать эффективность системы управления рисками, но раз за разом выясняется, что оценить эту систему невозможно, так как эти системы в компаниях либо по-прежнему отсутствуют, либо находятся в зачатке
    • … руководитель службы внутреннего контроля крупной международной фармацевтической компании, которая фактически выполняет в российском подразделении функцию аудитора, чуть не потеряла работу после детальной проверки подразделения по продажам своей компании. Против нее категорически выступал гендиректор российского подразделения. …
    • Внутренние расследования злоупотреблений обычно не входят в обязанности аудитора, для этого в компании есть служба безопасности …  При расследовании выясняется, что менеджмент заключил множество убыточных сделок и много украл.
    • Многим топ-менеджерам выгодна бесконфликтность внутреннего аудита … 27% российских топ-менеджеров параллельно с основной работой ведут личный бизнес. Причем почти половина менеджеров ведут бизнес в той же отрасли, где работают наемными руководителями, и не склонны это афишировать.
    • … в компании официально прописано подчинение службы внутреннего аудита совету директоров, а на деле ее полностью контролирует топ-менеджмент. У менеджмента много явных и неявных инструментов давления на внутренних аудиторов …
    • … внутренние аудиторы в ответ на претензии начальства нередко говорят: «Что вы от нас хотите? У нас всего четыре сотрудника из семи положенных по штату. На такую зарплату никто не идет работать» …

    Источник:http://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/02/16/629681-rossiiskie-kompanii-vse-chasche-ogranichivayut-polnomochiya-vnutrennih-auditorov

    Про аудит стратегии и долгосрочных программ развития

    У многих компаний стоит задача конкретизации стратегии и выработки долгосрочной программы развития (ДПР), центровым элементом которой являются ключевые показатели эффективности (КПЭ).  А для самых крупных компаний определена необходимость проведения внешнего ежегодного «аудита» ДПР с выдачей экспертного заключения о выполнении данных КПЭ. И даже было опубликовано типовое техническое задание для данного вида проверки. Оно, правда, вызвало много дискуссий и непонимания в профессиональных сообществах. Но аудиторы, финансисты и специалисты по корпоративному управлению в итоге справились.

    Для проведения такой проверки нам пришлось разработать отдельную, содержательную методологию «комбинированного аудита», которая совмещает в себе как оценку системы внутреннего контроля, так и проверки по существу, а также охватывает отдельные частные аспекты, включенные в типовое техническое задание: качество готовой продукции, эффективность использования бюджетных средств, управленческая отчетность, нефинансовые показатели. В качестве источников для разработки брались подходы, описанные в МСА, а также других аудиторских стандартах, например, 5-й стандарт PCAOB (который про «integrated audit«), «performance audit«, а также руководства по оценкам внутреннего контроля, выработанные в рамках работы профессиональных сообществ Institute of Internal Auditors.

    Кратко методологию можно описать следующими этапами и стадиями.

    • Определение объёма проверки: представления о целях ДПР; показателях с ней связанных; анализ общих рисков ДПР; анализ модели корпоративного управления; формирование общего плана проверки;
    • Оценка рисков и планирование: анализ рисков в процессах, связанных с мероприятиями ДПР;  анализ общей системы управления рисками ДПР; рассмотрение системы учёта и документооборота; изучение системы мониторинга финансовых потоков, связанных с ДПР; детальное планирование проверки;
    • Диагностика внутреннего контроля: оценка дизайна контроля над реализацией мероприятий ДПР; оценка дизайна контроля в отношении финансовой информации; оценка эффективности средств контроля и мониторинга; анализ причин выявленных недостатков; рассмотрение работы других аудиторов;
    • Проверка по существу: проведение аналитических процедур; подготовка и выполнение тестов по существу по финансовым и нефинансовым показателям; оценка степени достижения показателей ДПР;
    • Завершение проверки: анализ и исследование причин отклонений; подготовка первоначальных выводов и рекомендаций и их обсуждение с руководством; предоставление финального отчёта в соответствии о форматом, окончательных выводов и рекомендаций; подведение итогов проверки.

    Подход риск-сфокусированный, это позволяет лучшим образом спланировать ключевые — ревизионные, детальные — процедуры, направленные на подтверждение фактов выполнения КПЭ. Подход может быть полезен для ежегодного «среза» выполнения стратегических или долгосрочных планов, для оценки эффективности работы крупных компаний (не только государственных), для выработки методологии систематизированных и последовательных общекорпоративных проверок, для работы ревизионных комиссий.


    Требуется аудит стратегии или долгосрочной программы развития? Контакты: здесь.