Бумкойн

07.02.2017 – Нет никаких сомнений в значительном росте BTC (биткойна, bitcoin) в ближайшие несколько месяцев.

Основные три причины такие.

  1. Биткойн – это деньги для всех других криптовалют (да и других цифровых меновых единиц); сильное развитие криптовалют автоматически повышает меновую стоимость биткойна. BTC даже может восприниматься как “асимптотически идеальные деньги“. Развитие рынка и площадок Initial Coin Offering (ICO) сформирует целый сектор задач в корпоративном управлении, которые, очевидно, станут первостепенными.
  2. Катастрофическое формирование и развитие цифровой экономики создает необходимость в развитии product-based валют как лучших средств обмена и платежа в системах поддержки экономики внутри развиваемых цифровых экосистем.
  3. Развитие сетей, основанных на распределенных правах владений.

Другие причины (например, активность китайских инвесторов) производны, хотя и могут восприниматься как главенствующие.

Крауд-риск | Crowd risk

Крауд-фандинг, а особенно крауд-инвестинг (equity crowdfunding) изменит подходы к корпоративному управлению и таким инструментам-помощникам корпоративного управления, как риск-менеджмент, комплаенс и внутренний контроль. Crowdfunding, and especially crowdinvesting (equity crowdfunding) will change approach to corporate governance and such its assisting tools as risk management, compliance and internal auditing.
По сути, традиционное акционирование и фондовый рынок – это тоже крауд-фандинг, но сегодня речь о новых технологиях, активном использовании Интернета. Он доразвивался до того уровня, что теперь стать акционером, не надо долго вникать и советоваться, маяться и исследовать, заполнять лишние анкеты и открывать счета. Процесс со-инвестирования ускорился: надо просто нажать несколько кнопок, и вы участник вполне себе IPO компании с претензией обогнать Facebook, растерзать вклочья Youtube, и призвать к ответу дом Ланнистеров в придачу. In fact, traditional shareholding  and stock market are also crowd-funding examples, but today we employ new technologies, especially those based on active use of Internet. It has evolved to the stage when to acquire shareholder status you don’t need to wait for a long time to get knowledge and advices, to toil and study, fill the extra forms and open accounts. The co-investment process is accelerated: you just click a few buttons, and you are a holder of a business with IPO ambitions and plans to overtake Facebook, to break Youtube into ribbons, and bring House Lannister to justice.
Проблема в том, что даже на уровне регуляторов нет готовности в отношении защиты прав крауд-инвесторов, а деньги уже привлекаются немалые. Да, ряд государств в спешном порядке приняли определенные законы и нормы: так в США появился JOBS Act с разделом, посвященным именно крауд-фандингу. Но что можно сказать о стандартах и практике корпоративного управления? Всё не просто сыро, пусто. The problem is that even at the level of regulators there is no readiness concerning protection of the rights of crowd-investors, and money is already attracted considerable. Surely, a number of the states quickly adopted certain laws and regulations:  so in the US JOBS Act was developed, including the section devoted to crowdfunding. But what can we say on standards and practice of corporate governance? Everything isn’t simply raw – empty.
Интересно, что в странах, где хорошо развивается крауд-инвестинг, там же имеются и явные признаки и факты роста экономики, поэтому восприятие значимости корпоративного управления и особенно риск-менеджмента для большинства (ошибочно!) неочевидно. Мысль “Зачем инвестировать в управление рисками, если итак всё хорошо?” опять преобладает. В то же время, если вспомнить волновые теории, инновационные циклы асинхронны с циклами экономическими, то есть лучшие, перспективные “новинки” появляются значимо раньше, чем начинает чувствоваться рост, а в период роста уже массой идет второсорт и плагиат, который тем не менее представляется как что-то новое и перспективное. В итоге “плохие проекты” привлекают “глупые деньги”. А значит непременно наступит тот самый момент, когда “шеф, всё пропало, всё пропало“. У нас, и не только у нас, о риск-менеджменте и улучшении корпоративного управления, вспоминают когда, как правило, поздновато, но для работы над ошибками всё равно надо реагировать. In countries where public investment well develops, there are also strong indications and actuality of economy growth. Therefore perception of corporate governance seriousness, and especially risk management,  (mistakenly!) unclear for the majority. “Why to invest a thought in risk management if so everything is good?” way of thinking prevails again. At the same time, the economy wave theories indicate that innovative cycles are asynchronous with business cycles: so the most superior, perspective “know-hows” appear significantly earlier, than growth begins to be felt. And during the growth there massive plagiaristic and second-class ideas  which nevertheless is represented as something new and promising. As a result, “bad projects” appeal “silly money”. So the moment of “boss, all is lost, all is lost” will come in any case. As a rule, risk management and improvement of corporate governance become matters of concern rather late, but for correction of mistakes it is anyway necessary to react.
В России полноценного крауд-инвестинга ещё нет в силу некоторой недоразвитости. Есть крауд-фандинг для некоммерческих проектов, идейных инициатив, в обмен на подарки, через крауд-лендинг. Ну, вот Boomstarter еще делает своё “IPO” “для внутреннего использования”. Но осознание потребности в риск-менеджменте и отдельных элементах корпоративного управления уже есть. В середине этого года мне посчастливилось участвовать в одной работе, связанной с разработкой базовой методологии для старт-апов – участников крауд-фандинговой платформы. Другие проекты в отношении взаимоотношений со старт-апами пока сводятся к обычным форезик- и другим “шеф, всё пропало” запросам. In Russia there is no full-scale crowd-investing due to some underdevelopment. There is crowd-funding for non-commercial purposes, ideological initiatives, in exchange for gifts, through crowd-lending. Well, Boomstarter still does its “IPO” “for internal use.” But there is already an awareness of the need for risk management and certain elements of corporate governance. In the middle of this year, I was fortunate to participate in one work related to the development of a basic methodology for start-ups – participants in the crowd-funding platform. Other projects in relation to the relationship with the start-ups so far boiled down to the usual forensic and other retrospective (“boss, all is lost”) requests.
Просматривая списки вакансий в крауд-области, пока не нахожу там риск-менеджмента. Невнимание к этим вопросам – основа для дисбаланса между корпоративным управлением и бизнес-потребностями, и этот дисбаланс будет нарастать. В отличие от прошлого, традиционного подхода старт-апы теперь работают с публикой, а не просто с пулом соинвесторов, поэтому, несомненно, должны быть более серьезные требования к корпоративному управлению и риск-менеджменту. Looking through the job listings in the “crowd-” area, I do not find risk management there yet. Inattention to these issues is the basis for an imbalance between corporate governance and business needs, and this imbalance will increase. Unlike the past, the traditional approach, start-ups now work with the public, and not just with a pool of co-investors, so, undoubtedly, there must be more serious requirements for corporate governance and risk management.
Крауд-фандинговые платформы должны быть самым первым объектом применения регулирования и развития корпоративного управления и крауд-риск-менеджмента. При этом сами платформы должны быть заинтересованы во внедрении систем риск-менеджмента, защищая крауд-инвесторов и управляя своими репутационными рисками. Это же касается и фондов (венчурных, посевных инвестиций, инкубаторы, акселераторы и прочие “долины”), которые активно работают со старт-апами. Crowd-funding platforms should be the very first matter of the regulation and development of corporate governance and crowd-risk management. At the same time, the platforms themselves should be interested in implementing risk management systems, protecting crowds-investors and managing their reputational risks. The same applies to funds (venture capital, seed investments, incubators, accelerators and other “valleys”), which are actively working with start-ups.
Также корпоративное управление здесь может развиваться и трансформироваться через формирование дополнительных крауд-технологий: например, crowd оценка рисков (по специальному алгоритму с дискуссиями на интернет-форуме) или то же самое, но с включением экспертной работы, назначаемой в по результатам общей дискуссии. Или даже крауд-аудит. В данном случае уже формируются элементы social governance, то есть управления с использование технологий, свойственных работе социальных сетей. Also corporate governance here can evolve and transform through the formation of additional crowd technologies: for example, crowd risk assessment (according to a special algorithm with discussions on the Internet forum) or the same, but with the inclusion of expert work appointed in accordance with the results of the general discussion. Or even crowd-audit. In this case, elements of social governance are already being formed, that is, management using the technologies inherent in the work of social networks.

GRC и тренды

К Декабрьским дебатам я подготовил открывающий доклад о трендах – повод для размышлений, научных и практических. О трендах, которые, c моей точки зрения, могут повлиять на формирование или развитие разных контрольных и прочих GRC-функций в бизнесе. Тема отслеживания трендов мне знакома еще со времен деятельности в качестве на общественных началах руководителя информационного комитета в Институте внутренних аудиторов (середина 2000-х). Составление рассылок, организация форума и проведение исследований – все это предполагало знакомство с международными практиками, тенденциями и мнением разных экспертов, и даже тогда еще не блоггеров. Сегодня уже много исследований, отчетов по тенденциям в этой области. И даже слишком много говорят про кибер-риски и big data, а также то, что нишу аудиторских и финансовых профессий захватят роботы. Отношусь к некоторым отчетам и прогнозам … выборочно: есть свой багаж наблюдений и понимание тенденций. Все тренды я объединил в 8 групп, вот они. И тезисно суть доклада.

1) Возрастание регулятивных требований. Банально. Понятно. Но тем не менее это тренд на ближайшие пять лет точно. Причины: в росте волатильности и непредсказуемости, особенно для финансового сектора. А выгоды для государства очевидны – хороший инструмент регулирования без явного (точнее слишком грубого) вмешательства в бизнес-процессы. Согласен с выводами тех экспертов, которые утверждают, что в GRC за последние годы самый большой прорыв сделал буква “C”, и именно сompliance будет в тренде еще долго.

2) Устранение организационной комплексности и развитие риск-культуры. Как ни боролись с silo-подходом, но закрытие “терминов” “подразделениями” продолжается. Мышление – есть “внутренний аудит” и “внутренний контроль” – значит два подразделения, и независимых – остается и никак не способствует решению задач бизнеса. Государство в последние два года “нарекомендовало” и “указало” много подразделений, поэтому произошло некоторое разбухание бюрократии без смысла в компаниях. Есть чувство, что в ближайшие годы с этим будут активно бороться, а внедрение осознанной риск-культуры станет хорошей тенденцией.

3) Машинное обучение и искусственный интеллект. Этот тренд невозможно игнорировать. Роботы оказались не те, а спрятались в компьютерах, и вопреки Айзеку Азимову уже даже вредят, подлецы, направо и налево. Про кибер-безопасность много говорят, но “безопасникам” путь в автоматизацию, а если вы хотите другую, человеческую, роль – надо, ну, реально развиваться. Размышления “на наш век хватит” сегодня не пройдут: сейчас люди долго живут, а пенсионные фонды “пирамидальны”. Надо будет работать.

4) Gig-экономика. Это мега-тренд, и GRC здесь – выгодная ниша. Еще пока мало экспертных сетей, но уже даже в России одна есть. Спрос на проектную занятость и “мобильные команды” будет расти – не только в консалтинге, но и в качестве замены in-house. Внутренний аудит станет “еще более” внешним.

5) Риски потерь vs. возможности, операционная эффективность. Кризис/ы рождают повышенный спрос на операционную эффективность, а от риск-менеджмента давно ждут позитивного отношения к бизнесу и связки со стратегией, даже если она – как кот Шрёдингера. Многие бывшие аудиторы и контролеры уходят в excellence, и это правильно. Если в вашей компании при решении задач по сокращению издержек не рассматривают возможность привлечения экспертов в области рисков и контролей, значит вы до сих пор чего-то не поняли. Такой кадровый ресурс пропадает!

6) Смена парадигмы предприятия и финансовой инфраструктуры, crowd-технологии. Первые акционерные общества – это был тоже crowd-инвестинг, а также это были “финансовые пирамиды” или как минимум рискованные и недолгие, хоть и крупные, проекты. Сегодня технологии дают возможности ускорения в со-инвестициях. Как ни странно, спрос на GRC-экспертизу здесь имеется уже в наши дни, хоть он и недостаточно артикулируется. Даже к хипстерским старт-апам желателен риск-ориентированный подход, чтобы потом не вызывать forensic из поколения X на расследования (тоже спрос имеется, кстати).

7) Отношение к мошенничеству, игровая культура, изменение подходов к борьбе с коррупцией. Протоводействие – в форме “действия против действия” – неэффективно, ибо мошенничество и коррупция всегда на шаг впереди. Мошенничество и коррупция возникают там, где разрушаются определенные устоявшиеся процессы, и возникают другие (более простые!) модели взаимодействия, которые выбиваются из общей системы и не подвержены (официальному) контролю. Многие действия даже невозможно квалифицировать в соответствии со статьями Уголовного кодекса, при этом явное жульничество налицо. Для более эффективного обуздания данных притязаний могут активно применяться наработки в области теории игр. Также важным будет учёт репутационных рисков и рост внимания к тому, что я называю retail-жульничеством, зачастую свойственному компаниям, работающим с очень большим, массовым трафиком клиентов.

8) Риски в эпоху (техно)сингулярности. Возрастает волатильность и падает предсказуемость. “Черных лебедей” всё больше, хотя они еще и не такие чёрные. А возможно это просто оправдание для плохого риск-менеджмента. Сингулярность также черна, как космическая чёрная дыра. Для внешнего наблюдателя те, кто уже там, просто застыли у радиуса Шварцшильда, хотя те, кто уже там – уже в новой реальности, и никаких проблем не ощущают, в отличие от тех, кого сингулярность еще затягивает и плющит. Мы уже живём в эпоху той самой технологической сингулярности, которую предсказывали многие годы назад. Важная тенденция связана с большим включением макро-рисков в модели оценки нефинансовых организаций, а также переход риск-менеджмента из back-office во front- или хотя бы middle-.

Участвуйте в работе “Дебат Клуба”.

Шейпинг талантов внутреннего аудита

Одна из характеристик развитого профессионального сообщества – наличие инструментов поиска и обмена ведущими практиками. В рамках исследования CBOK The Institute of Internal Auditors, основанного на результатах опросов практиков внутреннего аудита всего мира, готовятся методические документы по самым разным темам профессии.

Недавно была опубликована одна из таких “методичек“, посвященная вопросам мотивации и формирования аудиторской команды – Shaping an Audit Team that Adds Value and Inspires Business Improvement. Она охватывает следующие области, этапы процесса.

  • Постановка целей: соотнесение индивидуальных целей сотрудников внутреннего аудита c целями департамента внутреннего аудита и планами компании.
  • Удержание талантов: сохранение ценных кадров при изменяющихся потребностях внутреннего аудита и бизнеса.
  • Развитие сотрудников: формирование возможностей и развитие потенциала подразделения и содрудников внутреннего аудита.
  • Оценка работы: оценка внутренних аудиторов с учетом единых результатов департамента внутреннего аудита.
  • Закрепление успеха: выработка мотивационных и поощрительных механизмов.

Интересно также представление различных особенностей применения руководства в разрезе ‘теории поколений‘.

Доступ (ссылка).

Игра и спортификация экономических процессов

Игра — вид осмысленной непродуктивной деятельности, где мотив лежит не в результате её, а в самом процессе. Так определяет “игру” Wikipedia. Также дается следующее определение: “Игра — форма деятельности в условных ситуациях, направленная на воссоздание и усвоение общественного опыта, фиксированного в социально закрепленных способах осуществления предметных действий, в предметах науки и культуры.

В данных определениях есть конфликт: ведь в современных условиях “воссоздание и усвоение общественного опыта” всё чаще приобретает форму “интеллектуального продукта”, имеющего вполне реальную ценность.

Игра – парадигма новой экономики, приходит на смену банальной и недалёкой осторожности. И раньше игра (и состязание) было двигателем прогресса и снижением деструктивных процессов в обществе. Однако сегодня “игра” может стать чуть ли не главным средством производства, главным экономическим инструментом. Это касается и построения и оптимизации бизнеса, и финансовых рынков, и социальный сетей и общественных отношений. Сильными сторонами даже крупных компаний становится не хорошее (но традиционное) корпоративное управление, а стремление к развитию посредством введения разных элементов состязательности (игры) в свои процессы. Некоторые инновационные компании уже угадывают тенденции и спортифицируют свои бизнес-процессы (“спорт” от старофранцузского “desport” – “игра“).

Социальные сети находят точки соприкосновения с финансовыми площадками, а квази-деньги уже давно циркулируются в онлайн-играх. Даже “финансовые пирамиды” и хайп-проекты уже рассматриваются как обычные игры с большим риском и государственная машина практически не борется с ними. Интернет-покер переживает бум развития. Люди все больше состязаются и оффлайн: большое развитие получают индивидуальные любительские соревнования, особенно бег и циклические виды спорта. Доступность игры становится важным фактором. Люди все меньше просто хотят смотреть “шоу” по ТВ, больше хотят участвовать сами.

Интересный фильм (“Free To Play“) на тему Игры: YouTube.
(делает утверждение о том, что киберспорт может опередить шоу-спорт).

Как отчитываться о соблюдении Кодекса корпоративного управления

Банк России опубликовал форму и методику раскрытия в годовых отчетах информации о соблюдении российского Кодекса корпоративного управления. Методика включает детальные пояснения с конкретными примерами по каждому разделу.

Письмо от 17.02.2016 № ИН-06-52/8 “О раскрытии в годовом отчёте публичного акционерного общества отчета о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления” с приложением “Рекомендации  по составлению отчета о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления“: ссылка.

Рекомендации включают 3 раздела:

Раздел 1: Рекомендации к структуре и содержанию отчета о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления, подлежащего включению в состав годового отчета публичного акционерного общества.

Раздел 2: Рекомендации по объяснению ключевых причин, факторов и (или) обстоятельств, в силу которых публичным акционерным обществом не соблюдаются или соблюдаются не в полном объеме принципы корпоративного управления, закрепленные Кодексом корпоративного управления.

Раздел 3: Рекомендации по описанию наиболее существенных аспектов модели и практики корпоративного управления в публичном акционерном обществе.

Документ, подготовленный регулятором, позволяет акционерным обществам донести до всех заинтересованных сторон информацию о внедрении Кодекса наиболее полно, содержательно и структурированно.

В частности делается акцент на объяснении подхода к надлежащему следованию принципу «соблюдай или объясняй», который подразумевает, что общество имеет право следовать не всем его положениям, но в таком случае акционерное общество должно раскрыть причины неисполнения и используемые им альтернативные механизмы.

Кодекс корпоративного управления был одобрен Банком России весной 2014 года. Документ представляет собой набор рекомендаций, сведенных на основе лучших практик корпоративного управления, акционерные общества внедряют его на добровольной основе.

В результате дефектов корпоративного управления

Интересная статья вышла в “Ведомостях” “Российские компании всё чаще ограничивают полномочия внутренних аудиторов (Это грозит плачевными последствиями для бизнеса)”. Как лет на семь назад вернулся. Только раньше про это не освещали, видимо, сейчас совсем угнетают.

  • Комитет по аудиту интересуют больше ключевые риски – техногенные, инвестиционные, рыночные. Операционный менеджмент больше интересует конкретика
  • В кризис интересны рекомендации аудиторов, позволяющие быстрооптимизировать затраты и оборотный капитал …
  • Компании пытаются исправить недостатки, выявленные аудиторами, но у них не всегда получается, потому что эти недостатки – следствие системных дефектов в корпоративном управлении
  • … внутренние аудиторы должны оценивать эффективность системы управления рисками, но раз за разом выясняется, что оценить эту систему невозможно, так как эти системы в компаниях либо по-прежнему отсутствуют, либо находятся в зачатке
  • … руководитель службы внутреннего контроля крупной международной фармацевтической компании, которая фактически выполняет в российском подразделении функцию аудитора, чуть не потеряла работу после детальной проверки подразделения по продажам своей компании. Против нее категорически выступал гендиректор российского подразделения. …
  • Внутренние расследования злоупотреблений обычно не входят в обязанности аудитора, для этого в компании есть служба безопасности …  При расследовании выясняется, что менеджмент заключил множество убыточных сделок и много украл.
  • Многим топ-менеджерам выгодна бесконфликтность внутреннего аудита … 27% российских топ-менеджеров параллельно с основной работой ведут личный бизнес. Причем почти половина менеджеров ведут бизнес в той же отрасли, где работают наемными руководителями, и не склонны это афишировать.
  • … в компании официально прописано подчинение службы внутреннего аудита совету директоров, а на деле ее полностью контролирует топ-менеджмент. У менеджмента много явных и неявных инструментов давления на внутренних аудиторов …
  • … внутренние аудиторы в ответ на претензии начальства нередко говорят: «Что вы от нас хотите? У нас всего четыре сотрудника из семи положенных по штату. На такую зарплату никто не идет работать» …

Источник:http://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/02/16/629681-rossiiskie-kompanii-vse-chasche-ogranichivayut-polnomochiya-vnutrennih-auditorov

Другой CIA

Все знают … ну, может не все, но все, кто знает, тот знает, … что есть британская, а есть американская модели присуждения профессиональных квалификаций. Есть британские ACCA, CIMA, а есть американские CPA, CMA, ну, а также CFA, CFE, CIA и др. Притом чтобы британские получить, нужно ого-го как много сдать «бумаг», а с американскими как-то с виду попроще … 3-4, и часто только MSQ.

Что касается квалификаций в области внутреннего аудита, то здесь была своя история. Ведь the Institute of Internal Auditors хоть и зародился в США, на самом деле, уже давно себя очень активно позиционирует именно в качестве международного. И в названии ничего «американского» нет, как, например, у AICPA. Такой подход давал много преимуществ в содействии развития профессии. И честно говоря, в целом у IIA это получалось.

В то же время существовал так называемый IIA UK & Ireland, британо-ирландский институт (теперь CIIA). Он, несомненно, тоже часть единой, глобальной семьи — его члены автоматически включаются в состав сети IIA и получают все права и доступ к базам. Однако имеются некоторые особенности. Он крупный — второй по масштабу национальный институт в мире (хотя по численности членов, может, на текущий и Китай уже обогнал, но лет 10 назад точно был второй). Он зарождался и развивался в целом независимо, аутентично. И развился к 2000-м годам до такого уровня, что в целом качественно не уступал американскому внутреннеаудиторскому сообществу: красивыйсайт, управление, вклад в развитие профессии, свой журнал, своя система членства. И в середине 2000-х даже удалось ему получить статус «Chartered«, став Chartered Institute of Internal Auditors.

Наконец, оказалось, что CIIA расположен в той же стране, откуда «пошла есть» развиваться и международно проявляться легендарная ACCA. А the IIA оказался заинтересованным в партнерских отношениях с ACCA, рассматривая её как международную организацию (кстати, самую крупную). C AICPA the IIA тоже дружит — не просто ведь так в COSOвместе что-то постоянно творят. В итоге CIIA оказался ещё более (чем был) стратегически важен. Для развития именно международной составляющей, ведь налаживая партнерские отношения, the IIA стал таким объединителем крупнейших аудиторских профессиональных сообществ мира.

Но вот, была одна загвоздка постоянно. Свой журнал у CIIA, красивый сайт, много членов — это еще можно стерпеть. Но вот своя квалификация, это как-то не по-международному. Да, у CIIAбыла своя квалификация — своя система дипломов, которая по своей логике была ближе к ACCA/CIMA, чем к утилитарному «Certified Internal Auditor«. Получив международно-американский CIA можно было достичь только одно уровня в системе квалификаций CIIA, так же, как и для ACCA/CIMA можно получить несколько ощутимых зачетов «автоматом», сдав «американские» CPA/CMA.

Другой CIA

Конечно, в итоге они договорились. И случилось необычное. С одной стороны, CIIA, в каком-то смысле, отказался от своих квалификаций, точнее от их названий  в пользу CIA (Certified Internal Auditor). Объявил о  конвергенции сертификатов и системы тестов. А с другой, IIA расширил набор своих квалификаций и совершил переход к системе, которая теперь скорее напоминаем британскую: появился «следующий уровень» — QIAL (Qualification in Internal Audit Leadership).

В то же время CIIA всё же кое-что да сохранил. А именно оставил за собой право называть Chartered Internal Auditor. Опять «CIA», но другой «CIA», повыше, соответствующий уровню QIAL. Это интересный ход, поскольку, следуя названию, вовсе не обязательно рассуждать, есть у вас или нет формально «leadership» во внутреннем аудита, чтобы стать «chartered» («королевский статус»). Все члены CIIA, кто получат QIAL, могут запросить автоматическое присуждение “Chartered Internal Auditor”. Ну, и наоборот. Таким образом, квалификации на уровне QIAL и Chartered IA тождественны. Но только в Великобритании даётся статус «chartered«. То есть теперь в CIIA можно сначала получить CIA, который “Certified Internal Auditor”, а потом CIA, который “Chartered Internal Auditor”.

Про квалификации можно здесь почитать: http://iia.org.uk/qualifications/

Кто захочет вступить в CIIA, и если имеются вопросы, могу дать консультации. В целом это не очень сложно.

Про аудит стратегии и долгосрочных программ развития

У многих компаний стоит задача конкретизации стратегии и выработки долгосрочной программы развития (ДПР), центровым элементом которой являются ключевые показатели эффективности (КПЭ).  А для самых крупных компаний определена необходимость проведения внешнего ежегодного «аудита» ДПР с выдачей экспертного заключения о выполнении данных КПЭ. И даже было опубликовано типовое техническое задание для данного вида проверки. Оно, правда, вызвало много дискуссий и непонимания в профессиональных сообществах. Но аудиторы, финансисты и специалисты по корпоративному управлению в итоге справились.

Для проведения такой проверки нам пришлось разработать отдельную, содержательную методологию «комбинированного аудита», которая совмещает в себе как оценку системы внутреннего контроля, так и проверки по существу, а также охватывает отдельные частные аспекты, включенные в типовое техническое задание: качество готовой продукции, эффективность использования бюджетных средств, управленческая отчетность, нефинансовые показатели. В качестве источников для разработки брались подходы, описанные в МСА, а также других аудиторских стандартах, например, 5-й стандарт PCAOB (который про «integrated audit«), «performance audit«, а также руководства по оценкам внутреннего контроля, выработанные в рамках работы профессиональных сообществ Institute of Internal Auditors.

Кратко методологию можно описать следующими этапами и стадиями.

  • Определение объёма проверки: представления о целях ДПР; показателях с ней связанных; анализ общих рисков ДПР; анализ модели корпоративного управления; формирование общего плана проверки;
  • Оценка рисков и планирование: анализ рисков в процессах, связанных с мероприятиями ДПР;  анализ общей системы управления рисками ДПР; рассмотрение системы учёта и документооборота; изучение системы мониторинга финансовых потоков, связанных с ДПР; детальное планирование проверки;
  • Диагностика внутреннего контроля: оценка дизайна контроля над реализацией мероприятий ДПР; оценка дизайна контроля в отношении финансовой информации; оценка эффективности средств контроля и мониторинга; анализ причин выявленных недостатков; рассмотрение работы других аудиторов;
  • Проверка по существу: проведение аналитических процедур; подготовка и выполнение тестов по существу по финансовым и нефинансовым показателям; оценка степени достижения показателей ДПР;
  • Завершение проверки: анализ и исследование причин отклонений; подготовка первоначальных выводов и рекомендаций и их обсуждение с руководством; предоставление финального отчёта в соответствии о форматом, окончательных выводов и рекомендаций; подведение итогов проверки.

Подход риск-сфокусированный, это позволяет лучшим образом спланировать ключевые — ревизионные, детальные — процедуры, направленные на подтверждение фактов выполнения КПЭ. Подход может быть полезен для ежегодного «среза» выполнения стратегических или долгосрочных планов, для оценки эффективности работы крупных компаний (не только государственных), для выработки методологии систематизированных и последовательных общекорпоративных проверок, для работы ревизионных комиссий.


Требуется аудит стратегии или долгосрочной программы развития? Контакты: здесь.

Подход и руководство к аудиту корпоративного управления

Есть несколько моделей оценки (диагностики) корпоративного управления. Специалисты в этой области, особенно те, кто сталкивался с такими оценками, о них хорошо осведомлены. Модели рейтинговых оценок, оценки на соответствие определенным кодексам и принципам, типовые опросники по самооценкам. Особенность подхода можно описать следующим образом — это разделение аспектов корпоративного управления на несколько блоков, которые в свою очередь могут делиться на компоненты, элементы и другие меньшие части, в рамках которых задаются вопросы, проводится сравнение со стандартами, методическими рекомендациями / указаниями, эталонными и ведущими практиками.

В практическом руководстве Institute of Internal Auditors, посвященном аудиту корпоративного (организационного) управления, также дается представление о рассмотрении вопросов и сборе аудиторских доказательств в рамках определенных блоков: роль совета директоров; ценности, культура; структура; управление процессами; целеполагание; управление людьми и т.п. В то же время постулируется необходимость риск-ориентированного подхода и даже приводится пример списка рисков и целей контроля (control objectives) для блока работы совета директоров.

Документ здесь (доступен членам Института внутренних аудиторов, которых в России около 4 тысяч человек).

«Культурный аудит»: об аудите организационной культуры

В теории рисков и контроля корпоративную культуру рассматривают как важную часть контрольной среды. Сегодня на профессиональных конференциях всё чаще звучат высказывания о необходимости оценки контрольной среды с фокусом на аспекты корпоративной культуры. Это, несомненно, правильная рекомендация для тех случаев, когда есть задача оценки, распространяющейся на всю компанию. Ведь такой срез позволяется глубже понять ценности, убеждения, стимулы поведения людей, и насколько эти стимулы сопоставимы с видением и ценностями организации.

Во второй половине 2000-х я участвовал в проекте, посвященном выработке подхода и методологии аудита корпоративной культуры. На фоне других консультационных проектов, типичных для того времени, данное задание выглядело необычно. Тогда я исследовал много информации по теме, однако какого-то конкретного руководства (инструкции, программы, практических примеров) найти не удавалось. Большинство похожих методик касалось вопросов корпоративного управления, бизнес-этики, вопросов противодействия мошенничеству, стратегии, управления человеческими ресурсами. В любом случае наработки по этим темам смогли дать лишь определенные подсказки — пришлось много обсуждать и дискутировать. Также у клиента было свое строгое профессиональное видение по этому вопросу. В итоге получился очень интересный документ — и полученный опыт пригодился для многих других проектов и заданий в будущем.

Данная тема потом стала развиваться, и всё больше компаний стало вовлекаться в подобные «упражнения» и (даже) извлекать пользу из такого или почти такого аудита. А недавно Chartered Institute of Internal Auditors (CIIA, Великобритания и Ирландия), выпустил брошюру, посвященную вопросам корпоративной культуры и подходам к аудиту корпоративной (организационной) культуры (скачать). Поскольку эта ‘методичка‘ всё же для внутренних аудиторов, она во многом даёт видение этого вопроса через понимание ‘риск-культуры’ (risk culture). В ней приводится и ряд ссылок на корпоративные примеры рассмотрения и оценки корпоративной культуры аудиторами. Также институтом CIIA проводится исследование ‘Аудит культуры‘ о том, как это делается такой аудит в разных компаниях, в котором может поучаствовать каждый.

В поддержку противокоррупционного аудита

На практике всё чаще приходится сталкиваться с необходимостью обстоятельной диагностики того, как в компаниях государственного и частного сектора осуществляются процессы, направленные на предотвращение коррупции и связанных с ней рисков. Эту оценку необходимо делать и в рамках обычного аудита финансовой отчетности, и в рамках аудита долгосрочных программ развития, и в специальных заданиях по запросу менеджмента. Помимо общих положений, предоставленных в рамках аудиторских стандартов (например, МСА), посвященных в основном теме рисков мошенничества, можно воспользоваться наработками профессиональных сообществ и институтов, определяющих свою роль на данной теме — ACFE, ASIS, IIA и пр.

В частности еще в прошлом году международный Institute of Internal Auditors опубликовал интересное практическое руководство, посвященное вопросам аудита противовзяточных и антикоррупционных программ (‘Auditing Anti-bribery and Anti-corruption Programs‘).

Указанное практическое руководство дает представление о том, как может быть построена действенная антикоррупционная программа, и описывает следующие аспекты:

  • примеры зарубежной нормативной практики, сравнение законодательства в разных странах;
  • риски коррупции и подкупа и соответствующие типовые контроли, направленные на управление данными рисками;
  • роль внутреннего аудита в антикоррупционной деятельности;
  • проблемы, возникающие в случаях, когда обнаруживается, что коррупция достигла высоких уровней;
  • примерная аудиторская программа.

Руководство доступно (для скачивания) всем членам Института внутренних аудиторов / Institute of Internal Auditors (в России в ИВА сегодня около 4 тысяч человек: cherchez l’auditeur): http://goo.gl/D2vTHg.

Внутренний аудит и новый социализм

Интересная статья по теме ‘Внутренний аудит и социальные медиа‘. Интересно именно то, что опять подается с точки зрения традиционного внутреннего аудитора, оставшегося где-то в прошлом веке. Уже года 3-4, как в сообществе начали выходить статьи о роли ВА в отношении соцсетей, но пока ничего не сдвинулось в части восприятия этих тенденций.

Источники: HighBeam | Internal Auditor

Социальные сети, определяющие сегодня форматы массовых коммуникаций, уже серьезно влияют на бизнес, и даже традиционные, базовые, а не только технологические отрасли. Они начинают трансформировать финансовые рынки. И скоро даже будут трансформировать денежные отношения / системы.

Cоответственно, уже в недалеком будущем могут полностью изменить формат Управления Организацией (Governance), осуществив переход от современных форматов Corporate Governance к форматам Social Governance: прямое управление (“прямая демократия”), “обыгрывание” бизнес-процессов, командная конкуренция, flash-отчетность, краудфандинг-краудинвестинг, онлайн-публичность и т.п.

И это, соответственно, может сильно повлиять на сам “внутренний аудит”, изменив его до неузнаваемости, возможно, со временем прекратив его существование в том виде, в котором он представлен сегодня.

Руководство COSO по мониторингу систем внутреннего контроля

Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) после долгого периода разработки выпустил окончательную версию Руководства по мониторингу систем внутреннего контроля.

Организации могут использовать широкий набор процедур мониторинга, включая, но не ограничиваясь этим:

  • Периодические оценки и тестирование контролей внутренним аудитом,
  • Программы постоянного мониторинга, интегрированные в информационные системы,
  • Анализ (и соответствующее исследование) оперативных отчетов и показателей, которые могут выявлять отклонения, указывающие на недостатки в контроле,
  • Управленческие обзоры контролей, такие как сопоставительные сверки в рамках обычного проведения процессов,
  • Самооценки, проводимые советом директоров и менеджментом касательно эффективности выполнения своих контрольных функций и общей корпоративной дисциплины,
  • Специальные запросы комитета по аудиту к внутренним и внешним аудиторов,
  • Оценки качества работы служб внутреннего аудита.

Введение (краткое изложение): посмотреть.

Система внутреннего контроля и эффективное корпоративное управление

Заметка, написанная 5 декабря 2002 года, в качестве приложения к обоснованию необходимости развития системы внутреннего контроля, корпоративного управления и современной службы внутреннего аудита в крупнейшей нефтяной компании страны.


Василий Кудрин, 5 декабря 2002 г. – Эффективное корпоративное управление становится сегодня решающим фактором успешной работы компании. Это требование стало сегодня ключевым для инвесторов и других внешних заинтересованных сторон. Без наличия эффективной системы внутреннего контроля развитие компании сдерживается в ситуации, связанной с нехваткой капитала.

При это важно рассмотреть 3 ключевых блока системы внутреннего контроля:
(а) система поддержки контрольной среды,
(б) служба внутреннего аудита,
(в) информационная среда, определяющая взаимоотношения совета директоров, исполнительного органа и акционеров.

Сегодня в России имеются компания, которые готовы успешно соперничать со своими западными конкурентами, опираясь на уже имеющийся положительный опыт. Но для этого необходимы значительные средства на создание инфраструктуры, признанной международными стандартами, внедрение новых управленческих информационных систем, повышение уровня HR (службы управления человеческими ресурсами).

В настоящее время российский рынок капитала крайне ограничен, поэтому основная часть капитала должна поступать от иностранных инвесторов и кредиторов, лучше долгосрочных. В недавнем прошлом некоторые иностранные инвесторы закрывали глаза на слабость корпоративного управления в России, так как были сильно воодушевлены высокой прибылью и инвестиционными возможностями. Сегодня ситуация изменилась – риски растут. При этом потребность в расширении круга потенциальных иностранных инвесторов существенно увеличилась.

Для повышения открытости крупному иностранному капиталу необходимо, чтобы российские компании овладели эффективными процедурами корпоративного управления. Эффективность корпоративного управления повышает степень доверия отечественных и иностранных инвесторов.

Иностранные инвесторы будут крайне неохотно инвестировать средства в компании, пока не получать гарантии в том, что их права надежно защищены. Риск, с которым сегодня сталкиваются инвесторы, будет оставаться очень высоким до тех пор, пока существуют сомнения в справедливости защиты прав акционеров компаний.

Что можно сказать о лучших достижениях мировой практики в вопросах корпоративного управления? Не существует единой модели эффективного корпоративного управления. Любое национальное законодательство неизбежно отдает предпочтение той или иной модели, но базовые принципы остаются едиными.

Каждая российская компания, которая твердо намерена способствовать развитию отечественного рынка капитала как источника долгосрочных инвестиций или привлечению средств с международных рынков капитала, должна придерживаться международно признанных стандартов корпоративного управления.

Немногие инвесторы готовы вкладывать значительные средства в компанию, не имеющую стабильную систему управления и контроля деятельности. Термин “контроль” означает, что руководство компании несет ответственность перед акционерами за эффективность финансово-хозяйственной деятельности и использование имущества компании. Российская компания, следующая общепринятым принципам корпоративного управления, будет считаться более прогрессивной, прозрачной и привлекательной для инвесторов, и тем самым облегчит себе доступ к инвестиционному капиталу.